Şirket kuruluşları İş yaşamının %90’dan fazlası aile şirketlerinden oluşur. Aile şirketleri, bireysel olarak veya 2-3 ortakla işe başlarlar. Cesur girişimciler, kısıtlı bireysel sermayelerine, bedeni ve zihni güçlerine dayanarak yola çıkarlar. Büyük çoğunlukla da yola çıkarken bir iş planı ve ortaklık sözleşmesi yapmazlar. Kurulan şirketlerin kahir ekseriyeti kurucu henüz hayattayken kapanır. Kapanmayanlar, aile üyelerinin de katılımıyla,

Başarılı müzakere için “dinleme”   “Dinlemeyi ne kadar biliyoruz” başlıklı yazıda, dinlemenin önemini şöyle özetlemiştim (1): “Okumayan için hiçbir kitap yazılmamış, dinlemeyen için hiçbir söz söylenmemiştir” dediği rivayet ediliyor Şems-i Tebrizi’nin. İletişimin en büyük adımı dinlemektir, telaşsızca dinlemek… Kim olursa olsun herkesin özgün bir hikayesi vardır mutlaka. Bu özgün hikayelerden kendimizi mahrum etmemeliyiz. HBR Dergisi’nde

Kaybolan enerjimiz   Yöneticiler genellikle “tükenmişlik sendromu” konusunda farkındalık seviyesinde de olsa bilgi sahibidir. Tükenmişlik sendromuna girenler, karşılaştıkları insanlara karşı duyarsızlaşır, duygusal yönden kendilerini tükenmiş hisseder ve kişisel başarı duyguları azalır. İlerleyen vakalarda baş ağrısı, karın ağrısı, iştahta veya uykuda düzensizlikler de görülür. Bu semptomlar görülür hale gelince problemin farkına varılır ve çözüm aranır. Buna

“Ne derler” mi “ne derlerse desinler” mi?   Sosyal bir varlık olan insan, çevresinden bağımsız ve bağlantısız düşünülemez. Akli melekesi yerinde olan herkes, sözlerinde ve davranışlarında çevresindeki insanların tepkilerini dikkate alır. “Ne derler” veya “ne derlerse desinler” terimleri çevresel etkileşime yön veren iki uç anlayışı ifade eder.   Ne derler? Bir söz veya davranışı sergilemeden

ORTAKLIKLAR DAĞILMASIN Umut veren, dışarıdan başarılı görünen ortaklıkların zaman zaman çatışmayla, hatta düşmanlıkla sonuçlanabileceğine hepimiz tanık olmuşuzdur. Genellikle, çatışmadan kaçınmak için, ortaklar sorunları görmezden gelir, gündeme getirmez, sıkıntıların zaman içinde kendiliğinden çözüleceğini düşünürler. Gündeme alınıp çözümlenmeyen problemler giderek daha da büyür ve çözülemez hale gelirler (1). “Acı ve ders dolu bir ortaklık hikayesi!” başlıklı yazımda

Liderlerin sınavı: Beklenmedik olaylar   Tanınmış yönetim eğitmeni John Kotter liderlerin üç temel fonksiyonunu şöyle sıralıyor: İkna edici bir hedef belirlemek, insanları bu hedef etrafında toplamak ve onları bu hedefi hayata geçirmeye motive etmek (1). Şüphesiz, hedef birliği liderlerin aranan en temel özelliklerinden biridir. Ancak liderlerin beklenmedik olaylar karşısındaki tepkileri de oldukça önemli. Beklenmedik olaylar

Yaşamak için mi çalışıyoruz, çalışmak için mi yaşıyoruz?   Yaptığımız işleri değerli ve anlamlı bulsak bile, çoğumuz başlıktaki soruya “çalışmak için yaşamıyoruz ama daha iyi yaşamak için çalışıyoruz” cevabını veririz. “Çalışmak için yaşamak” deyimi itici geldiği için, kabul etmeseler de bazıları fiilen böyle yaşar, çalışmayı amaç haline getirirler. Bu yaşam biçimini tercih eden işverenler ve

Küçük şirketlerde finansal raporlama   Pusulasız açık deniz yolculuğu yapılmaz. Kimilerinin pusulasız olarak menzile ulaşmış olmaları pusulanın önemini azaltmaz. Bizler sadece menzile ulaşanları görürken, pusula kullanmadığı için açık denizde kaybolanları görmüyor, pusula kullanan ve kullanmayanların menzile ulaşma sürelerini karşılaştırmıyoruz. İş yaşamındaki temel pusulamız finansal raporlardır. Finansal rapor pusulasını kullanmayanlar, menzile varamazlar veya bir yerlere varsalar

Geçtiğimiz hafta yenisinin açıklanması ile birlikte asgari ücret tartışmaları yeniden gündemde önemli bir yer aldı. Tartışmacılar iki farklı odak noktasından konuya müdahil oluyorlar. Çalışanların bakış açısı ile bakanlar, asgari ücretin alım gücünün dramatik olarak düştüğünü, şirketler açısından bakanlar ise artan iş gücü maliyetlerinin rekabet gücünü olumsuz etkilediğini ifade ediyorlar. Tartışmaların bir sebebi de “asgari ücret”

Sürekli iyileştirme   İş yaşamında “sürekli iyileştirme” kavramını sıkça kullanırız. Sürekli iyileştirme, süreçlerin ve faaliyetlerin sürekli olarak gözden geçirilmesini, daha verimli ve etkili hale getirilmesini ifade ediyor. Sürekli iyileştirme kavramını hayata geçiren işletmelerin performanslarını sürekli olarak değerlendirmeleri, analiz etmeleri, eksikleri belirlemeleri ve gidermek için harekete geçmeleri beklenir (1). Sürekli iyileştirme faaliyetlerini “daha iyi nasıl olabilir?”